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La leadership e la solitudine del leader
In questa sede, per Leader intendo chi porta su di sé responsabilità aziendali, chi con competenza e dedizione realizza attività che influenzano, nel bene e nel male, i risultati finali, quindi sia il dirigente che nella media e piccola impresa ha ricevuto delega di decisioni e di responsabilità sulla conduzione dell’azienda, sia il proprietario/imprenditore operante sul mercato.
Manager e imprenditori sono spesso invidiati e, non di rado, appaiono all’esterno antipatici, a volte per il ruolo che svolgono e altre volte per il modo in cui lo interpretano, come i caporali molesti di un celebre film di Totò.
Sempre uomini e donne sono, interpreti di un ruolo in cui non mancano aspetti gratificanti come soddisfazione, successo, benessere economico e senso di realizzazione; il fatto è che questi elementi spesso fanno dimenticare altri aspetti, spiacevoli, quali il timore di non riuscire e il senso della solitudine.
I motivi per cui il manager è un uomo solo credo siano connaturati alla generale condizione dell’uomo, che è sostanzialmente un essere “solo”.
Le altre ragioni, per rimanere al ruolo, penso siano individuabili nel fatto che un’attività che richiami ad una propria visione, all’investimento di energie per dare un’impronta propria ad un’iniziativa, al peso di affrontare problemi, scelte, senza farsi paralizzare dai limiti personali o dalle richieste che vengano da fuori, porta per sua natura alla solitudine.
Due richiami possono forse ricordare come il senso di solitudine, se pur si accentua nelle posizioni di Vertice, sia presente anche in posizioni di rango organizzativo inferiore.
Volendo iniziare dalle prime esperienze di lavoro, mi viene in mente la paura del giovane neoassunto e il suo timore di non farcela. La non conoscenza del mondo aziendale con i suoi regolamenti scritti, o non scritti, crea nel giovane la paura di commettere passi falsi, gaffes, equivoci.
Ci si sente stupidi in un mondo dove tutti, invece, sanno come muoversi, cosa fare, come comportarsi e a nulla vale il sentirsi dire dagli altri che si tratta di una sensazione temporanea, che lavorare non è niente di drammatico: non c’è niente da fare, ci si sente isolati, pesci fuor d’acqua.
Voglio ricordare anche la presenza del senso di solitudine nella professione del venditore.
Vendere, il più delle volte comporta essere soli, anche se in continuo contatto con la gente.
La lontananza dagli affetti familiari, una struttura commerciale alle spalle non sempre comprensiva, più pronta a colpire che a comprendere, fanno del venditore una professione che mi è sempre parsa esemplarmente solitaria.
Il venditore è il responsabile del suo budget e solo a lui fanno carico gli insuccessi, anche se le difficoltà vengono dal mercato e dall’inadeguatezza della struttura aziendale. I risultati positivi sono considerati una normalità, un “dovuto” e basta.
Man mano che si sale la catena gerarchica, i ruoli intermedi contengono in misura più limitata il senso della solitudine: qui aiuta la possibilità di lavorare in gruppo, l’opportunità di operare insieme ad altre funzioni, la presenza di collaboratori bravi e fidati, e così via.
Ma quando il ruolo si fa elevato, arrivando ad incentrare la responsabilità di risultati complessivi, quale può essere ad esempio un Direttore generale o un giovane imprenditore cui è stato passato da un senior il bastone del comando, lo spettro della solitudine riprende il suo avvento, e vediamo il perché.
Ogni progetto, ogni iniziativa che permetta di affermare la propria personalità, fino ad un certo grado e livello, possono esser capiti, seguiti e condivisi, dai “vice”, da amici, da familiari stretti o da persone affettivamente vicine. Da un certo livello in poi, ogni progetto, consapevole e intenzionale, è fatto di capacità di:
1) Mobilitare ciò che si ha dentro di sé.
2) Ascoltare, recepire, elaborare le richieste che vengono da fuori.
3) Mettere insieme le due cose, facendole accoppiare in modo non compromissorio, ma generativo.
In troppe occasioni sono stato testimone delle discussioni e in genere della profusione di energie di manager continuamente impegnati a districarsi nella rete intricata di relazioni e dinamiche intra organizzative, a mediare tra la pressione di risultati rapidi e misurabili del suo Vertice, sia questo Consiglio di amministrazione o i familiari membri della proprietà familiare, e le richieste dei dipendenti.
In questa continua manovra, che altri giudicano fatta di compromessi e di ambiguità ma che per lui è mezzo per generare un’opera intrisa della sua impronta e che al contempo corrisponde ai bisogni e alle necessità degli interlocutori, il manager si sente isolato, diffidente, avverte una sindrome da accerchiamento che impegna tutta la sua capacità di soffrire.
Cerco di indicare, pescando tra le mie esperienze, cause diverse e atteggiamenti che favoriscono l’avvento del senso di solitudine, e le sue implicazioni.
1. Nell’assumere le responsabilità di uomo al comando, la confidenza del manager coi più diretti collaboratori si attenua, tende a farsi meno stretta, lo porta ad isolarsi e a chiudersi in sè, con la prevalenza spesso di atteggiamenti sospettosi, non fiduciari, quali:
2. Un’altra causa che genera solitudine è talvolta l’inadeguatezza delle capacità rispetto a quelle richieste dal ruolo. Trascuro i saper fare tecnici, professionali, che possono essere diversi a seconda del tipo di azienda ed essere colmati integrando la propria preparazione o ricorrendo ad una più intensa collaborazione altrui.
Il nodo si fa stretto quando si manifestano deficienze sul piano delle capacità individuali.
Il ruolo manageriale richiede capacità di leadership, di comunicazione e di rapporti interpersonali, di delega o la capacità di comunicare obiettivi che non possono restare definiti solo nella mente del manager. A queste vanno ad aggiungersi quelle decisionali, di sintesi e di problem solving: sempre poi è necessaria la capacità di gestire risorse umane. Quest’incapacità può rappresentare lo scoglio maggiore, soprattutto in ambiti di medio e piccole imprese in cui le persone e le relazioni tra loro rivestono un’importanza speciale, e gli effetti sono ben noti ai collaboratori che subiscono la situazione (e quando possono lo abbandonano) ma anche al manager, in cui generano disagio e insoddisfazione per non esser capace di gestirli attraverso la collaborazione e la stima reciproca, allargando il fossato tra sé e gli altri.
3. La situazione perviene ad aspetti peggiori quando il manager è osteggiato dai suoi più diretti collaboratori: in questi casi il gioco diventa pesante e la vittima ne esce tutt’altro che illesa. In questo contesto il manager vede annullata l’efficacia delle sue iniziative: se riesce a far passare qualcosa, questo è frutto di autoritarismo e non certo di collaborazione.
Ma la spirale perversa è quella che si instaura nel continuo e quotidiano logoramento dell’interessato, che vede diventare inefficace il proprio ruolo, prive di significato le sue azioni, non rispondenti al vero i suoi rapporti con terzi, per cui all’incremento del senso di solitudine si possono sommare l’insoddisfazione, e se la situazione persiste, la rassegnazione allo status quo e uno stato depressivo con il risultato che l’azienda può risultare luogo d’infelicità.
4. Il modello di manager che emerge dalle aziende contemporanee è diverso da quello di quindici anni fa, anche in ragione delle condizioni attuali di emergenza e di elevata turbolenza, ed ha sempre più la connotazione del “lupo solitario”, con un modo di esercitare il potere che si legittima nella responsabilità individuale (“qui comando io, se faccio risultati vinco, se non li faccio fallisco” ), nella decisionalità sintetica (“ascolto,quando posso tutti, ma poi decido io”) e in un’autonomia solitaria ( “gli altri devono aver più bisogno di me di quanto io abbia bisogno degli altri”).
Il modello è chiaro: dal consensuale giro di tavola di quindici anni fa, al camminare un passo avanti agli altri.
Il segreto di questo stile manageriale è la solitudine.
Il “lupo solitario” non è mai simpatico, quasi mai è compreso e benvoluto; egli è consapevole che il costo di uno stile scarsamente partecipativo è la rinuncia alla simpatia popolare, alla cooptazione orizzontale.
5. Il vertice di solitudine si raggiunge nel rapporto di responsabilità verso chi sta al di sopra. Per il Direttore Generale può essere l’imprenditore, per il giovane Consigliere delegato può essere il Consiglio di Amministrazione oppure quell’ambiente familiare che in un certo momento in un groviglio di equilibri, tatticismi, accordi, lo ha voluto o lo ha chiamato al ruolo di vertice, senza realizzare un’analisi di coerenza tra la difficoltà degli obiettivi affidati e le possibilità di conseguimento.
Qui, se si desidera evitare che il sentimento di solitudine travolga il giovane manager, è necessario saper individuare, quando la variabile tempo lo permetta, un modo di procedere alternativo a quello abituale, che adatti, in un arco di tempo, le capacità del delegato alla difficoltà degli obiettivi, limitandone la portata alle capacità possedute in quel momento.
6. Da ultimo segnalo quelli che possono essere aspetti riferibili al soggetto; quale è nel nostro manager l’esigenza di trovare condivisione negli altri di quello che fa? Quanto invece prevalgono i criteri di valutazione propria e l’attenzione su di sé?
Qui la partita si gioca proprio sul prevalere della necessità del consenso altrui, oppure della convinzione individuale sulla validità di quello che fa.
Nella lettura di questi due poli è possibile individuare le mappe che condizionano alla radice i modi di pensare presenti in ogni manager: bisogno di referenza esterna o interna, indice di riferimento su di sè o sugli altri.
E’ evidente come il livello di solitudine sia suscettibile di aumentare nel caso in cui sul soggetto prevalga l’esigenza del consenso degli altri o comunque il riferimento vero l’esterno e aziendalmente invece sussista un contesto indifferente, o quanto meno scarsamente comprensivo della sua determinazione nel conseguimento dei risultati.
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